اطلاعات خاص شغلی

وظایف

ابزارها و فناوری ها

ویژگیهای نیروی کار

ویژگیهای بازار نیروی کار

دورنمای شغلی

۱۷- مدل ارزیابیهای نوین منابع انسانی در ایران خودرو
در بینش استراتژیک ایران خودرو به منابع انسانی، شایستگیهای نیروی انسانی، عاملی ارزش آفرین شناخته شده و بر تحقق چرخه شایسته سالاری (شایسته شناسی، شایستهگزینی و شایسته اداری) تاکید بسیاری شده است.
تحقق فردی و جمعی این اهداف، مستلزم رفع نیازمندیها و رعایت الزاماتی بود که از ابتدا در اندیشه مدیریت کلان منابع انسانی شرکت ایران خودرو قرار داشت.
در این زمینه، ایجاد گروهی محقق و صاحب نظر، متشکل از اساتید، مشاوران و تیمی از کارشناسان توانمند و مطلع در مورد ارزیابی شایستگیهای منابع انسانی، به یکی از الزامات اجرایی مدیریت خدمات مدیران، تبدیل شد. این گروه تحقیق، با دیدی جامع نگر و به روش مقایسهای و تطبیقی، عملکرد شرکتهای داخلی و شرکتهای برتر جهان را مورد مطالعه و بررسی قرار داد و پس از حدود ۱۸۰۰ نفر/ساعت مطالعه مستمر، رویکرد ارزیابی ۳۶۰ درجه و فرایندهای مرتبط با آن را برای سنجش شایستگیهای منابع انسانی برگزید. سپس برای اطمینان بیشتر از اعتبار ارکان ارزیابی ۳۶۰ درجه، ابتدا در شرکت ساپکو به صورت پایلوت، به مرحله اجرا درآورد.
با اجرای موفق پایلوت، ارزیابی ۳۶۰ درجه از نیمه اول سال ۱۳۸۰ در گروه آغاز شد و نتایج مثبت آن در سال ۸۱ به صورت فهرستی جامع در خصوص شایستگیهای کلیدی و عمومی استعدادیابی، پرورش و توسعه منابع انسانی سطوح مدیریت به دست آمد. با عملیاتی شدن فرایند ارزیابی ۳۶۰ درجه بر محور انتخاب شایستگیهای رفتاری و عملکردی سطوح مدیریت، مشخص شد که ایران خودرو، سازمانی آغازگر و موفق در ارزیابیهای نوین منابع انسانی در سطح گروه صنعتی ایران خودرو و کشور بوده است.
چگونگی شکل گیری ارزیابی ۳۶۰ درجه در شرکت ایران خودرو
یکی از ماموریتهای مدیریت خدمات مدیران در سال ۱۳۷۹، شناسایی و توسعه نیروهای مستعد مدیریت با تاکید بر کشف شایستگیهای بالقوه و بالفعل آنها به منظور به گزینی و توسعه آنان بود. اتخاذ چنین سیاستی، تدبیری آینده ساز در همگرایی رشد و توسعه منابع انسانی به موازات دیگر منابع نظیر: رشد ساختارهای سرمایه ای، تکنولوژی، فرایندهای نوین ساخت، دگرگونی دیدگاه مشتری و بازار، تلقی میشد. این رویکرد، با جدیت پیگیری شد و راهبرد شناسایی استعدادهای بالقوه و قابلیت های موثر عملکردی و رفتاری افراد را در چارچوب فرایند ارزیابی ۳۶۰ درجه، از یک جانبه گرایی قبلی به قضاوت و تشخیص چند جانبه سوق داد.
در واقع، قضاوت و سنجش شایستگیهای افراد و میزان تطبیق آن با انتظارات سازمان و نیازهای شغلی از یک سو و برونداد آثار این ارزیابی در فرایند یک دوره کاری افراد از دیگر سو، میبایستی به گونهای مورد توجه و رسیدگی قرار میگرفت که نتایج آن به هر نحو ممکن، دقت عمل در روش، سهولت درک و قضاوت در ارزیابی معیارها، حس اعتماد و تفاهم ذینفعان و دست اندرکاران، ایجاد اطمینان و انگیزه در ارزیابی شونده، شفافیت در دسترسی به نقاط قوت و بهبود افراد و کاربردی بودن نتایج آن برای ارتقا و توسعه منابع انسانی را در پی داشته باشد.
برای تحقق این نتایج، میبایستی ترتیبی اتخاذ میشد تا ضمن در نظر گرفتن آثار اجرای آزمایش موضوع و توصیه های گروه مشاور، از همفکری و مشارکت ذینفعان سازمان در قالب گروههای کار مشارکتی (اعم از معاونین، مدیران، روسا، سرپرستان و حتی برخی مشتریان و افراد ارزیابی شونده) برای طراحی و تدوین شایستگیهای مورد سنجش در ارزیابی ۳۶۰ درجه، بهرهگیری شود. لذا در این سال در مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو تیمی تشکیل شد تا ابتدا وضعیت سازمانهای موجود را در ارتباط با ارزیابی بررسی کند و از طریق بهینه کاوی بتواند به الگویی جدید دست یابد. تیم مورد نظر، شامل اساتید دانشگاه و کارشناسان و مشاوران داخل و خارج شرکت بود که به بررسی روشهای مختلف ارزیابی در سازمانهای مختلف پرداخت. سوال اصلی گروه این بود که یک مدیر با شرایطی که امروزه شرکت ایران خودرو با آن مواجه است، میبایستی دارای چه شایستگیهایی باشد تا بتواند در تحقق اهداف شرکت، سهم مناسبی داشته باشد.
منبع دیگری که با هدف شناسایی شایستگیهای مدیریتی، مورد مذاکره و نظرسنجی قرار گرفت، مدیران ارشد شرکت بودند. در این مرحله، از مدیران ارشد خواسته شد تا نظرات خود را در مورد شایستگیهای لازم برای یک مدیر در سطح شرکت ایران خودرو، بیان کنند.
از سوی دیگر، مدل شایستگیهای مدیریتی شرکت های: تاتا، فورد، زیراکس و دیگر شرکتهای معتبر نیز مورد بررسی قرار گرفت. هدف از این مطالعه، مشخص شدن این نکته بود که آنان چه شایستگیهایی را برای ارزیابی مورد استفاده قرار میدهند و چگونه آنها را میسنجند. با توجه به این منابع، شایستگیها و ویژگیهای لازم برای ارزیابی مدیران شرکت ایران خودرو تدوین شد. سپس برای سنجش این ویژگیها و شایستگیهای مورد نظر از مناظر مختلف (ازدیدگاه مقام مافوق فرد ، زیردستان ، همکاران و مشتریان)، فرم مشرکی طراحی شد تا بتواند اطلاعات مورد نیاز در خصوص فرد ارزیابی شونده را گردآوری کند. در این فرم، ارزیابی شایستگیهای مختلف با استفاده از طیفی ده گزینهای انجام میشود. در پایان فرم ارزیابی نیز قسمتی اختصاص یافته است که افراد میتوانند به صورت آزاد، نظرات خود را در مورد نقاط قوت و فرصت بهبود ارزیابی شونده و همچنین پیشنهادات خود را در مورد بهبود سیستم ارزیابی ۳۶۰ درجه درج کنند.
پس از طراحی فرم، این سوال مطرح شد که آیا ارزیابی تمامی مناظر ارزیابی کننده (خودارزیابی، مقام مافوق، زیردستان، مشتریان و همکاران) دارای وزنی یکسان است؟ پس از بررسی مشخص شد که نظر مافوق و نظر شخص ارزیابی شونده، نباید با هم برابر باشند. همین طور وزن مربوط به نظرات زیردستان و مشتریان با وزن نظرات همکاران و افراد مافوق نمیتواند یکسان باشد. لذا پس از بررسیهای کارشناسی، برای هر یک از این مناظر، وزنی خاص تعریف شد. پس از این مرحله، ابزار ارزیابی و روشهای تحلیل آن آماده شده و زمان اجرای عملی این روش جدید ارزیابی فرا رسیده بود، اما همانند همه طرحهای جدید، ابتدا میبایستی به صورت آزمایشی اجرا شود. لذا طرح آزمایشی ارزیابی ۳۶۰ درجه ابتدا در شرکت ساپکو و برای ۱۶ تن از مدیران آن انجام گرفت. قبل از اجرای آزمایشی، جلسات آموزشی لازم برگزار شد و معایب سیستمهای قبلی و فواید سیستم جدید معرفی و آموزشهای لازم به افراد داده شد. در جلسات بعد نیز از مدیران مورد ارزیابی این شرکت خواسته شد تا دو کار اساسی انجام دهند:
فرم مناظر ارزیابی ۳۶۰ درجه را تکمیل کنند. در این فرم، آنها میبایستی مقام مافوق، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی خود را معرفی میکردند.
فرم ارزیابی را در مورد خودشان تکمیل کنند. این کار، همان وجه خودارزیابی مورد نظر در ارزیابی ۳۶۰ درجه بود.
پس از جمع آوری فرم خودارزیابی و فرم مناظر، کار ارزیابی وارد مرحله اجرایی شد. در این مرحله، فرمی برای مقام مافوق ارسال شده و از او خواسته شد تا در ارتباط با فرد ارزیابی شونده، با توجه به مولفههای ارزیابی، اظهار نظر کند. همچنین، فرم ارزیابی برای تمامی زیردستان، مشتریان داخلی و خارجی فرد و همکاران وی ارسال شد و از آنها خواسته شد تا نسبت به فرد ارزیابی شونده، نظرات خود را ابراز نموده و به ارزیابی او بپردازند.
پس از دریافت فرمهای ارزیابی، نتایج ارزیابی وارد کارنامههایی شد که از قبل طراحی و تدوین شده بودند. در این کارنامه ها، براساس نظر کارشناسان برای ارزیابی هر یک از ارزیابی کنندگان (مافوق، زیردستان، همکاران و مشتریان) وزن خاصی در نظر گرفته شده و با توجه به اینکه در یک طرف فرمها، سوالات بسته و در طرف دیگر سوالات باز قرار دارند، یک برگ از کارنامه ها به ثبت نظرات باز افراد در مورد ارزایابی شونده، اختصاص یافت.
به این ترتیب در مورد افراد ارزیابی شونده اطلاعات بسیار خوب و مفیدی جمع آوری شد که تقریباً ۸۰ درصد ارزیابی شوندگان نتایج ارزیابی را مورد تایید قرار دادند. گذشته از این بازخوردی مناسب برای ارائه به ارزیابی شوندگان تهیه شد تا از نظر دیگران نسبت به خود آگاه شوند.
این ارزیابی پس از اجرای آزمایشی در شرکت ساپکو، در همان سال برای تمامی مدیران شرکت ساپکو که افزون بر ۴۲ نفر بودند، صورت پذیرفت و به تمامی این افراد بازخورد لازم ارائه شد. مرحله دوم اجرای ان بین مدیران شرکت ایران خودرو صورت پذیرفت که با نتایجی مثبت همراه بود. در سال ۱۳۸۱ ، چهل و یک نفر از مدیران و معاونین شرکت ایران خودرو، مورد ارزیابی ۳۶۰ درجه قرار گرفتند. در سال ۱۳۸۲، بر حسب نظر مدیر عامل شرکت مقرر شد علاوه بر استفاده از ابزار ۳۶۰ درجه به عنوان ابزاری توسعه ای، از آن برای آزمون افراد معرفی شده به مراکز ارزیابی برای تصدی مناصب مدیریتی استفاده شود تا نقاط قوت و ضعف آنان آشکار گردد. این ارزیابی در دوره های سالانه برای تمامی سطوح مدیریتی شرکت انجام گرفت، تا سال ۱۳۸۴ افزون بر ۶۰۰ نفر از افراد مختلف سطوح مدیریتی شرکت ایران خودرو (رئیس ادارات ، روسای کل ، مدیران و معاونین) مورد ارزیابی ۳۶۰ درجه قرار گرفته اند که این امر نشانگر نتایج مثبت این ارزیابی و تاثیر عمیقی است که این نوع ارزیابی در توسعه سطوح مدیریتی شرکت داشته است.
۱۸- الگوی فریس
” فریس ” براساس مطالعات خود پیشنهاداتی در رابطه با بهینه شدن فرایند ارزشیابی که بیشتر متوجه ارزیابان میباشد ارائه مینماید. او ضمن ترسیم مراحل و چرخه ارزشیابی، به خوبی فعالیتها، اقدامات و همچنین برخی مهارتها و دانشهای مورد نیاز را که در هر مرحله لازم است ارزیابی شونده دارا باشد، بصورت الگویی پویا به شرح زیر ارائه مینماید(فریس، ۱۹۹۲، ۱۸۸-۱۹۲):
ابلاغ انتظارات
ارتباطات شفاهی شنود موثر قدرت مذاکره هم احساس شدن با ارزیابی شونده

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.