چن و پائلورج[۲۵] (۲۰۰۴) در پژوهشی با عنوان «به سمت یک تئوری از زنجیره تأمین» برای تعیین شیوههای مدیریت زنجیره تأمین از تأمینکنندگان بر اساس کاهش روابط در دراز مدت و کارکرد گروهها و تأمین کننده درگیر با سنجش روابط خریدار – تأمین کننده استفاده کردند.
مین و منتزر[۲۶] (۲۰۰۴) در پژوهشی با عنوان «توسعه و سنجش مفاهیم زنجیره تأمین» برای شیوههای مدیریت زنجیره تأمین از مفاهیم چشم انداز و اهداف مورد توافق، به اشتراکگذاری اطلاعات، همکاری، فرآیند یکپارچهسازی، ارتباط بلند مدت توافق در رهبری زنجیره تأمین استفاده کردند.
بنابراین در تمامی پژوهشهای انجام گرفته برای به تصویر کشیدن شیوههای مدیریت زنجیرهتأمین با توجه به دیدگاههای مختلف و متنوع یک هدف نهایی محققین بهبود عملکرد سازمانی بود.
در بررسیها و مطالعات انجام شده توسط لی و همکاران (۲۰۰۶) پنج بُعد شامل همکاری استراتژیک تأمینکننده، ارتباط با مشتری، اشتراک اطلاعات، کیفیت اطلاعات به اشتراک گذاشته شده، و تعویق برای سنجش شیوههای مدیریت زنجیره تأمین انتخاب شدند؛ این پنج بُعد فرآیندهای بالادست(همکاری استراتژیک تأمین کننده) و پائین دست(ارتباط با مشتری)، زنجیره تأمین، جریان اطلاعات در سراسر زنجیره تأمین، (اشتراک اطلاعات و کیفیت اطلاعات به اشتراک گذاشته شده) و نیز فرآیندهای داخلی زنجیره تأمین را پوشش میدهند. که به شرح آنها میپردازیم.
الف) همکاری استراتژیک تأمینکننده: تأمینکنندگان شامل آن گروه از شرکتها و سازمانهایی هستند که به تأمین منابع برای سازمان میپردازند(علی احمدی و همکاران،۱۳۸۳، ص۳۳۲). همکاری استراتژیک تأمین کننده بهعنوان رابطه بلند مدت میان سازمان و تأمین کنندگان تعریف شده است.
یک همکاری استراتژیک برای ایجاد اتحاد مستقیم در دراز مدت و تشویق متقابل به برنامهریزی و تلاش برای حل مشکل تأکید دارد(جانسکارن،۲۰۰۱)، این همکاری استراتژیک برای تعالی بخشیدن به منافع مشترک در میان گروهها و مشارکت مداوم آنها در یک یا چند زمینه کلیدی استراتژیک از قبیل فنآوری، محصولات و بازار است(یوشینو و رانگن؛ ۱۹۹۵).
همکاری استراتژیک با تأمین کنندگان؛ باعث اثربخشی سازمان به کمک تأمینکنندگان اصلی که تمایل دارند در موفقیت محصول سهیم باشند، میشود. همکاری تأمینکنندگان در آغاز فرآیندهای طراحی –تولید است که باعث انتخاب طرحی مقرون بهصرفه، کمک به انتخاب بهترین قطعات و فنآوری و کمک در ارزیابی طرح ماست(تن و همکاران، ۲۰۰۲).
در همکاری تأمین کننده استراتژیک؛ مدیریت ارتباط با تأمین کننده(SRM)؛ یعنی فرآیندهایی که بر تراکنشهای بین شرکت و تأمینکنندگان آن یعنی شبکه بالادستی تمرکز دارند؛ حائز اهمیت است.
در صورت ایجاد یکپارچگی مناسب بین سازمان و تأمین کنندگان، عملکرد زنجیره تأمین به شدت بهبود خواهد یافت. هدف از این مشارکت این است که یک برنامه مشترک در طول زنجیره تأمین اجرا شود(تیموری و احمدی، ۱۳۸۸،ص ۴۱۶).
همکاری مؤثر با تأمینکننده میتواند بهعنوان یک جزء حیاتی از مدیریت زنجیره پیشرو محسوب شود(لی و همکاران، ۲۰۰۶، ص ۱۱۲). در نظر گرفتن محدودیتهای تأمینکننده در هنگام برنامهریزیهای داخلی شرکت بسیار مهم است فرآیندهای کلیدی در (SRM)عبارتند از:
مشارکت در طراحی[۲۷]: هدف از این فرآیند، بهبود طراحی محصولات است. در این فرآیند، شرکت تولید کننده و تأمینکننده در طراحی محصول با یکدیگر همکاری میکنند تا محصول طراحی شده دارای مشخصات مناسبی از دید زنجیره باشد. یکی از فعالیتهای مربوط به این فرآیند این است که اطلاعات مربوط به تغییراتی که در ترتیب استفاده از قطعات ایجاد میشود، بین تولید کننده و تأمینکنندگانش به اشتراک گذاشته میشود این کار باعث میشود که تأخیرات پر هزینهای که بهدلیل آماده نبودن بعضی قطعات رخ میدهد، حذف شود. همکاری خوب در این مرحله میتواند خیلی از هزینهها را کاهش دهد.
منبعیابی[۲۸]: این فرآیند به تأمینکنندگان کمک میکند تا شرایط لازم را دارا شوند و در انتخاب تأمین کننده، مدیریت قرارداد، ارزیابی تأمینکنندگان نیز به شرکت کمک میکند. چندین معیار کلیدی برای ارزیابی تأمینکنندگان وجود دارد که عبارتند از: زمان تدارک، قابلیت اعتماد، کیفیت و قیمت. ارزیابی تأمین کنندگان با استفاده از این معیار، باعث بهبود عملکرد آنها میشود.
مذاکره[۲۹] :هدف فرآیند مذاکره این است که یک قرارداد خوب تنظیم شود که در آن پارامترهای مربوط به قیمت و تحویل توسط تأمینکننده به نحوی تنظیم شوند که نیازهای شرکت را برآورده کنند.
خریدار[۳۰]: فرآیند خرید، تدارک علمی مواد از تأمینکنندگان است. این فرآیند شامل ایجاد، مدیریت و تصویب سفارشات خرید است.
مشارکت در تأمین[۳۱]: بعد از اینکه بین شرکت و تأمینکننده برای تأمین مواد موافقت ایجاد شد میتوان عملکرد زنجیرهتأمین را با مشارکت در پیشبینیها، برنامههای تولید و سطوح موجودی افزایش داد. هدف از این مشارکت ایجاد یک برنامه مشترک در طول زنجیره تأمین است(تیموری و احمدی،۱۳۸۸،ص ۴۱۶-۴۱۵).
ب)ارتباط باشرکاء: تن و همکاران(۱۹۹۸) و بنل(۱۹۹۷)، مدیریت ارتباط با شرکاء را بهعنوان یکی از اجزاء مهم در شیوهی مدیریت زنجیره تأمین در نظر گرفتند.
با توجه به پژوهشهای استین و اسویت[۳۲] (۱۹۹۸)؛ شرکاء زنجیره تأمین از طریق تبادل اطلاعات بهعنوان یک مجموعه واحد با هم همکاری میکنند و هم

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است

چنین آنها میتوانند نیازهای مشتریان نهایی را درک کنند و واکنش سریعتری نسبت به تغییرات بازار از خودشان نشان دهند.
دی(۲۰۰۰) روابط متعهدانه میان شرکت و شرکاء را یک مزیت پایدار به شمار میآورد، زیرا باعث ایجاد موانع ذاتی برای رقبا میشود.
مبرگ و همکارن(۲۰۰۲)، بیان داشتند که ارتباط خوب با اعضا زنجیره تأمین، ازجمله شرکاء و مشتریان برای موفقیت برنامههای SCM ضروری است.
کسب و کارها همواره برای مشتریانشان ارزش قائلند، اما امروزه به مشتریان جهت سودآوری سازمان توجه بیشتری میشود. بهدلیل اینکه مزیت رقابتی بر مبنای محصول یا خدمت جدید، بسیار کوتاه مدت است، سازمانها دریافتند که تنها مزیت رقابتی پایدارشان در گرو ارتباط آنها با شرکاء و مشتریان است. اساس رقابت، از سازمانی که بیشترین کالاها و خدمات را میفروشد به سازمانی که مشتری را تحت تملک خود در میآورد، تغییر کرده است و ارتباط با مشتری با ارزشترین دارایی سازمان محسوب میشود(رودساز و همکاران، ۱۳۸۹، ص۲۶۷).
این فرآیند عمده شامل فرآیندهایی است که بین شرکت و مشتریان آن در زنجیره تأمین رخ میدهند. هدف مدیریت ارتباط با مشتری این است که تقاضای مشتریان را افزایش دهد و انتقال و ردیابی سفارش را تسهیل کند. اگر این فرآیند عمده، بهصورت ضعیف انجام شود باعث از دست رفتن مشتریان میشود و دید مشتریان نسبت به شرکت منفی میشود، زیرا سفارشات به صورت کارآ پردازش نمیشوند. فرآیندهای کلیدی مطرح در CRMعبارتند از:
بازاریابی[۳۳]: فرآیندهای بازاریابی شامل تصمیمات مربوط به مشتریان هدف، چگونه ارائه محصولات و روش قیمتگذاری محصولات و مدیریت این فرآیندها است.
فروش[۳۴]: فرآیند فروش بر انجام فروش واقعی به یک مشتری تمرکز دارد. فرآیند فروش شامل فراهم کردن نیروی فروش، فراهم کردن اطلاعاتی که این نیروها برای فروش نیاز دارند و سپس انجام عمل فروش است. همچنین فرآیند فروش شامل مذاکره با مشتریان در مورد زمانهای تحویل و نیز فراهم کردن امکانات لازم برای مشتریان جهت ردیابی سفارش و دسترسی به اطلاعات مربوط به سفارش است.
مدیریت سفارش[۳۵]: این فرآیند در طول مدتی که سفارش در شرکت مراحل خود را طی میکند، برای مشتری و برای شرکت نیز مهم است؛ زیرا مشتری مایل است که سفارش خود را ارزیابی کند و شرکت میخواهد «برآوردسازی سفارش» را برنامهریزی کرده و اجرا کند. این فرآیند تقاضا توسط مشتری و تأمین توسط شرکت را با یکدیگر گره میزند.
مرکز تماس/ خدمت[۳۶]: معمولاً اولین نقطه تماس بین شرکت و مشتریانش، یک مرکز تماس/خدمت است. این مرکز به مشتریان کمک میکند که بتواند سفارشات خود را به شرکت ارائه کنند و محصولات مورد نیاز خود را پیشنهاد دهند. این مرکز همچنین میتواند مشکلات مشتریان را حل کند و اطلاعاتی در مورد وضعیت سفارش آنها برایشان فراهم کند.
فرآیند ارتباط با مشتری دارای اهمیت بسیار زیادی در زنجیره تأمین است، زیرا برای افزایش سوددهی زنجیره باید از مشتری شروع کرد به عبارت دیگر، نقطه شروع باید مشتری باشد زیرا تقاضا و در نتیجه درآمد به مشتریان بستگی دارد(تیموری و احمدی، ۱۳۸۸، ص ۴۱۳- ۴۱۲).
ج) اشتراک اطلاعات: از دیدگاه سازمانی، ارتباط یک امر ضروری است، زیرا اطلاعات لازم را جهت کارکنان فراهم میآورد، و نگرشها را گسترش میدهد، به این جهت که هماهنگی و رضایت شغلی افزایش یابد، بهطور کلی هدف از ارتباطات بهوجود آوردن تغییرات لازم در رفتار یا تغییر آن دسته از شرایطی است که سازمان بر آنها کنترل دارد. در حقیقت میتوان ادعا کرد که «شریان حیاتی» سازمان، شبکه ارتباطات، و خون جاری در آن اطلاعات است. بنابراین بهمنظور انجام وظایف، تطابق با هر تغییر در شرایط مختلف، و تحقق اهداف عمده، سازمانهای نوین نیاز به جریان اطلاعات منظم و اشکال مختلف ارتباطات دارند(حقیقی و همکاران، ۱۳۸۰، ص ۲۲۴).
اطلاعات به داده[۳۷]هایی گفته میشود که به شکلی پردازش شدهاند که برای دریافت کننده [آنها] معنیدار بوده و از ارزش واقعی یا معقول در تصمیمگیریهای جاری یا مربوط به آینده برخوردار است. ارتباط دادهها با اطلاعات را به ارتباط مواد خام و محصول نهایی تشبیه کردهاند(آهنچی، ۱۳۸۶، ص ۲۶۴).
بدون استفاده از اطلاعات، تنها میتوان تصمیمات را بهصورت کورکورانه اتخاذ کرد. اطلاعات شرایط درون زنجیره را برای مدیر قابل مشاهده میکند و این قابل مشاهده بودن شرایط درون زنجیره باعث میشود که تصمیمات مدیر، عملکرد زنجیره را بهبود دهند.
اطلاعات باعث میشود که مدیریت بتواند نه تنها شرکت خودش را ببیند، بلکه بتواند کل زنجیره را ببیند که باعث میشود تصمیمات خود را با یک دید کلیتر اتخاذ کند اگر کل زنجیره دیده شود. یک مدیر میتواند راهبردهایی اتخاذ کند که در آنها به جای اینکه فقط عوامل تأثیرگذار بر یک مرحله خاص از زنجیره دیده شده باشد، تمام فاکتورهای تأثیرگذار بر کل زنجیره دیده شده باشند(تیموری و احمدی،۱۳۸۸، ص۳۷۸).
با وجود اطلاعات دقیق، امکان زمانبندی سفارشها، محمولهها و تولید وجود دارد که این امر سطوح ذخیرهسازی را کاهش میدهد و تحویل به مشتریان را سرعت میبخشد(رودساز و همکاران، ۱۳۸۹، ص۲۶۰)
لالوند[۳۸](۱۹۹۸)؛ اشتراک اطلاعات باعث تحکیم ارتباط در زنجیره تأمین میشود. و همچنین تامیکینز و انگ[۳۹](۱۹۹۳) بیان داشتند که استفاده مؤثر از اطلاعات بهموقع و مرتبط توسط همه عناصر مفید در زنجیره بهعنوان یک عامل متمایز کننده و کلیدی در
رقابت محسوب میشود.
د) کیفیت اطلاعات: اطلاعات بهموقع و دقیق، هماهنگسازی و تصمیمگیری بهتر را تسهیل میکند، به کمک اطلاعات صحیح میتوان تصمیمات مؤثری دربارهی اینکه چه چیزی را چگونه تولید میکنیم و یا اینکه موجودی را در کجا نگه داری نموده و چگونه حمل و نقل بهتری داشته باشیم اتخاذ نمود(قضاتی،۱۳۸۷، ص ۱).
اطلاعات مانند خونی است که در رگهای سازمان جاری است، بدون این اطلاعات هیئت مدیره(مغز شرکت) نمیتواند تصمیمات کلیدی بگیرد. قسمتهای خرید و پرسنلی و مالی(دهان، قلب و شش و…) نمیتواند منابع مورد نیاز خود را برای ادامه حیات سازمان بدست آورند. هر سازمانی که دادههای صحیح، دقیق، بههنگام و جامع را در اختیار داشته باشد و بتواند در کمترین زمان ممکن به دادههای مورد نیازش دستیابی داشته باشد، موفقتر است. نقش داده و اطلاعات در مدیریت سازمانها نقش حیاتی و اساسی است، هرچه فضای اطلاعاتی یک سازمان دقیقتر، شفافتر، منسجمتر و سیستماتیکتر باشد، سازمان بهتر میتواند به اهدافش نایل آید(علی احمدی و همکاران، ۱۳۸۸،ص ۴).
اگر شرکت و شبکه تأمین آن اطلاعات دقیقی در اختیار نداشته باشد، به احتمال زیاد زیر بار انبارداری زائد، برنامههای ناصحیح تولید و زمانبندی نامناسب تولید میروند. عدم توانایی انتقال مناسب محصولات از طریق زنجیره تأمین باعث میشود تا هزینههای افزایش یافته و خدماترسانی به مشتریان با کاهش رو به رو شود(مولاناپور، ۱۳۸۸، ص ۱۰۷).
هـ) تعویق: به تعویق انداختن، یعنی اینکه سفارشسازی محصول تا زمان رسیدن تقاضا به تأخیر انداخته شود. با استفاده از تعویق، همه فعالیتهایی که قبل از نقطه سفارشیسازی انجام میشوند به صورت ادغامی پیشبینی خواهد شد که دقت آنها بیشتر از حالتی است که پیشبینی برای تکتک محصولات نهایی انجام میشود پس میتوان تعویق را یکی از ابزارهای کاهش عدم قطعیت تقاضا دانست که به زنجیره اجازه میدهد تا تقاضا و تأمین را بهتر با یکدیگر تطبیق دهد.
تعویق میتواند یک ابزار مدیریتی بسیار قوی برای افزایش سوددهی زنجیره باشد؛ خصوصاً در تجارت الکترونیک که بین لحظه سفارشدهی توسط مشتریان و زمانی که انتظار دریافت کالا را دارند یک فاصله زمانی وجود دارد که از این فاصله زمانی میتوان برای مونتاژ نهایی محصول استفاده کرد.
استفاده از تعویق برای زنجیرههایی که چندین محصول را ارائه میکنند و همبستگی مثبت بین تقاضای این محصولات وجود ندارد و میزان تقاضا برای این محصولات نیز تقریباً یکسان است باعث افزایش سوددهی میشود(تیموری و احمدی، ۱۳۸۸، ص ۲۶۷).
تعویق به زنجیره تأمین اجازه میدهد تا در حد ممکن سفارشی کردن قطعات مشترک را به تأخیر بیندازد. در این تکنیک قطعات مشترک بهصورت فشاری در زنجیره به پیش میروند و از نقطه نفوذ سفارش به بعد بهصورت کششی جلو میروند، منظور از به تعویق انداختن این است که سفارشی کردن یک قطعه مشترک به منظور استفاده در یک محصول خاص به تعویق بیفتد تا این قطعه مشترک همچنان قابلیت استفاده در همه محصولات مربوطه را داشته باشد(تیموری و احمدی، ۱۳۸۸، ص ۲۲۸).
تعویق به زنجیره تأمین اجازه میدهد تا از منافع ادغام کردن بهرهمند شود و با حفظ دسترسی به محصول، میزان مورد نیاز خود را کاهش دهد(تیموری و احمدی، ۱۳۸۸، ص ۲۲۹).

این را هم حتما بخوانید :   دسته بندی علمی - پژوهشی : بررسی تأثیر توسعۀ محصول جدید و استراتژی های بازاریابی بین الملل بر عملکرد صادراتی- ...